¿Cuánto vale realmente un viaje de negocios? Del costo del viaje al valor para el negocio
El gasto en viajes crece cinco veces más rápido que el número de viajes. Cómo pasar de medir costo a medir valor en tu programa corporativo.
Cuando alguien en finanzas pregunta cuánto cuesta un viaje de negocios, la respuesta suele estar a un clic: la tarifa aérea, las noches de hotel, el traslado, los viáticos. Es una cifra exacta, verificable y, cada vez más, insuficiente.
La pregunta que las direcciones generales están empezando a hacer es distinta: ¿qué obtuvimos a cambio? Y ahí es donde la mayoría de los programas de viaje se quedan sin datos.
No se trata de un debate teórico. En 2026, el costo por viaje dejó de ser una variable que las empresas controlan del todo, mientras que el valor que extraen de cada desplazamiento sigue siendo territorio casi inexplorado. Esa asimetría es, hoy, la mayor oportunidad de un programa de viajes corporativos.
¿Por qué el costo por viaje ya no es la variable que puedes controlar?
La tendencia es clara: el gasto está creciendo mucho más rápido que la actividad. Las empresas no están viajando mucho más; están pagando bastante más por viajar lo mismo. El pronóstico de costos de GBTA ubica la tarifa aérea promedio global en 756 dólares, con la clase económica subiendo 8.7% hasta 536 dólares y la tarifa hotelera promedio en 168 dólares por noche. En el caso de los programas gestionados por FCM, el costo promedio por viaje se ubicó entre 1,600 y 1,800 dólares, con el boleto aéreo como el rubro de mayor peso.
El punto de fondo es que buena parte de esa inflación aérea y hotelera está fuera del alcance del área de viajes. Optimizar únicamente el precio unitario tiene, por lo tanto, un techo bajo. Lo que sí queda dentro del alcance de la organización es decidir qué viajes se hacen, cómo se diseñan y qué se espera de ellos. Es exactamente ahí donde se juega el retorno.
Suzanne Neufang, CEO de GBTA, resume el año en una idea: las empresas no se han retirado de los viajes, pero se han vuelto más selectivas y enfocadas en la productividad. Eso no significa recortar a ciegas. Significa tener un criterio para elegir.
¿Qué es el travel value y en qué se diferencia del ahorro?
El ahorro mide una sola dimensión: cuánto menos pagaste por el mismo insumo. El travel value mide algo más difícil pero más útil: cuánto contribuyó ese viaje a un objetivo del negocio, considerando también el costo total, la experiencia del viajero y el riesgo asumido.
La diferencia no es semántica. Un programa puede reducir 8% su tarifa aérea promedio y, al mismo tiempo, destruir valor: itinerarios con escalas innecesarias que agotan al equipo comercial, aprobaciones que llegan tarde y encarecen la compra, o viajes que se realizan simplemente porque estaban presupuestados.
La presión por demostrar esa contribución ya es medible. De acuerdo con el Institute of Travel Management (ITM), cerca de dos tercios de los travel buyers sienten la necesidad de probar su valor, y la percepción favorable de la función de viajes cayó de 64% en 2023 a 52%. Cuando el área no puede explicar su aporte en el lenguaje del negocio, se convierte en una línea de gasto más, y las líneas de gasto se recortan.
¿Qué es el travel value y en qué se diferencia del ahorro?
El ahorro mide una sola dimensión: cuánto menos pagaste por el mismo insumo. El travel value mide algo más difícil pero más útil: cuánto contribuyó ese viaje a un objetivo del negocio, considerando también el costo total, la experiencia del viajero y el riesgo asumido.
La diferencia no es semántica. Un programa puede reducir 8% su tarifa aérea promedio y, al mismo tiempo, destruir valor: itinerarios con escalas innecesarias que agotan al equipo comercial, aprobaciones que llegan tarde y encarecen la compra, o viajes que se realizan simplemente porque estaban presupuestados.
La presión por demostrar esa contribución ya es medible. De acuerdo con el Institute of Travel Management (ITM), cerca de dos tercios de los travel buyers sienten la necesidad de probar su valor, y la percepción favorable de la función de viajes cayó de 64% en 2023 a 52%. Cuando el área no puede explicar su aporte en el lenguaje del negocio, se convierte en una línea de gasto más, y las líneas de gasto se recortan.
¿Qué debería evaluar un programa de viajes estratégico?
FCM Consulting estructuró este análisis en el Travel Impact Index, un diagnóstico que mide la salud de un programa más allá del precio. Llevado al terreno operativo, ese marco se traduce en seis preguntas que conviene responder antes de aprobar un viaje, no después de conciliar el gasto:
1. Propósito: ¿por qué es necesario viajar? La pregunta no busca desalentar el viaje, sino documentarlo. Un motivo escrito —cerrar un contrato, auditar una planta, capacitar a un equipo nuevo— es el único punto de partida posible para evaluar el resultado más tarde.
2. Resultado esperado: ¿qué queremos conseguir? Definir el resultado por adelantado convierte el viaje en una hipótesis verificable. Sin ese registro previo, cualquier evaluación posterior es retrospectiva y, por lo tanto, poco confiable.
3. Experiencia del viajero: ¿el itinerario permite cumplir el objetivo? La octava encuesta global de SAP Concur, aplicada en 21 mercados incluidos México y Brasil, encontró que 93% de los viajeros de negocios considera que los viajes de trabajo mejoran su bienestar físico o mental, mientras 67% admite sentirse dudoso ante la idea de viajar este año por temas de seguridad, disrupciones e imprevisibilidad. El viaje sigue siendo valioso para quien lo hace; el problema es cómo está diseñado.
4. Productividad: ¿el viaje facilita o dificulta el trabajo? FCM Consulting advierte que los ingresos por servicios adicionales representan hasta 50% de los ingresos de algunas aerolíneas y podrían alcanzar 178 mil millones de dólares hacia 2032. Comparar tarifas base rara vez refleja el valor real una vez que el viajero suma sus extras: el indicador correcto es el costo total del viaje. Elegir la tarifa más barata y pagar aparte equipaje, asiento y cambio de vuelo no es ahorro; es contabilidad fragmentada.
5. Sostenibilidad: ¿existen alternativas de menor impacto? La huella del viaje ya no es un anexo del reporte anual. Integrarla como criterio en el momento de decidir —y no como reporte posterior— es lo que la vuelve accionable: permite, por ejemplo, sustituir un tramo por una reunión virtual o consolidar varios viajes en uno.
6. Retorno: ¿cómo conectamos el viaje con resultados de negocio? La pregunta más difícil, y la que merece una respuesta honesta. Es también el puente hacia la siguiente sección.
¿Cómo se mide el ROI de un programa de viajes corporativos?
Conviene decirlo sin rodeos: no existe una fórmula única de ROI para viajes corporativos. FCM lo reconoce abiertamente al señalar que el retorno de inversión en viajes de negocios es difícil de cuantificar, y hay quien lo considera casi imposible de determinar.
Lo que sí funciona es un enfoque distinto. La ruta práctica consiste en alinear las métricas del programa con los puntos de dolor de cada área interesada: entender qué necesita Recursos Humanos, qué le preocupa a Seguridad o a TI. Con frecuencia no se trata de una ganancia financiera, sino de procesos más ágiles, mejor retención de talento o compatibilidad técnica.
Dicho de otro modo: el ROI del programa no se demuestra con un número global, sino con varios indicadores relevantes para quien toma cada decisión. Y esos indicadores sí se mueven. En un programa hotelero con solo 16% de cumplimiento y fuga de reservas, la intervención generó 16.2% de ahorro en el gasto de la categoría y llevó el cumplimiento a 81% en el primer trimestre. En otro caso, un programa que operaba con 35% de cumplimiento alcanzó 93% de cobertura mediante una solución gestionada.
Ninguna de esas cifras es "el ROI del viaje". Todas son evidencia de que el programa hace algo que la empresa no lograría sola.
Jo Lloyd, Global Head of Account Management and Consulting de FCM Travel, observa que las organizaciones mejor posicionadas suelen compartir tres rasgos: claridad sobre el valor de su programa, capacidad de comunicarlo y trabajo estrecho con las áreas de riesgo y seguridad. Los tres son competencias internas, no compras.
¿Qué significa esto para las empresas en México y Latinoamérica?
En la región, la conversación llega con una particularidad: el presupuesto rara vez es el obstáculo declarado, pero la justificación sí lo es. En la encuesta global de SAP Concur, 97% de los directores financieros afirma que los viajes de negocios son importantes para la estrategia de crecimiento de su organización y 82% espera que su presupuesto de viajes aumente este año.
Ese dato reordena la discusión. Si el CFO ya está convencido de que viajar importa y ya contempla gastar más, el área de viajes no necesita defender su existencia: necesita demostrar criterio. La pregunta que enfrentará no será "¿por qué gastamos tanto?", sino "¿cómo sabemos que gastamos en lo correcto?".
Para las operaciones en México —con cadenas de suministro que exigen presencia física, plantas que se auditan en sitio y relaciones comerciales que todavía se construyen en persona— esa distinción es especialmente relevante. El viaje no está en cuestión. Su diseño, sí.
El verdadero ahorro no siempre consiste en gastar menos
Un programa de viajes maduro no es el que reporta la tarifa promedio más baja. Es el que puede explicar, viaje por viaje, para qué se hizo y qué se obtuvo.
Eso exige tres cosas que ninguna herramienta resuelve sola: un propósito registrado antes de la aprobación, datos consolidados que muestren el costo total y no solo la tarifa, y una conversación permanente con finanzas, recursos humanos y seguridad sobre qué significa "valor" para cada una.
El costo seguirá importando. Pero en un año en que el gasto crece cinco veces más rápido que los viajes, la ventaja no está en pagar menos por cada boleto. Está en asegurarse de que cada viaje tenga una razón de ser y deje algo detrás.
Convierte tu programa de viajes en una herramienta estratégica para el negocio.
Un diagnóstico del estado actual de tu programa es el primer paso para pasar de administrar gastos a demostrar valor. Conversemos sobre cómo hacerlo.
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